禅企探路全球化管理新路径：从本土管理走向跨国运营

　　12月2日，广州设计周，简一陶瓷展台。一场世界青年设计师论坛正如火如荼地举行，来自世界各地的优秀设计师齐聚一堂，形成一个全球产业前沿观点、资讯碰撞的场域。这场由简一陶瓷发起的论坛，恰是禅企对接国际资源的一个缩影。

　　面对“一带一路”战略带来的新机遇，在从代工生产走向自主品牌的转型“进化”中，禅企也开启了从本土管理走向跨国运营的新变革，从单纯出口、参展找国外代理到设立海外分公司、办事处，力争全面融入海外市场。

　　为更好地服务东南亚市场，面料生产商东成立亿在香港成立销售公司，电源企业柏克新能则在巴基斯坦设立了新公司;陶瓷出口企业博亿达更是在肯尼亚、南非、坦桑尼亚等多个非洲国家设有分公司和销售门店。

　　缩短市场距离

　　赴海外开设分支机构

　　“刚开始产品没有名气，企业都会在海外找代理商。等积累了一定知名度，便开始构建自己的渠道。”禅城进出口商会一位负责人告诉记者。

　　多位禅城企业负责人则表示，由于国内外竞争者不断涌现，企业需要进一步缩短与海外市场的距离，并磨练经验策略。于是一些企业开始设立海外办事处或分公司，全面强化与经销商的合作并尝试建立自主营销渠道。

　　“参加展会能结识很多专门的买家。”简一陶瓷国际营销部副总经理李新坡说，随着出口、参展的经验积累，企业在德国、伊朗、土耳其等国家有合作了7、8年的买家，都已成为固定经销商。他透露，“目前简一的营销网络遍布全球，覆盖意大利、法国、德国、美国等国家，还计划在国外开设分支机构办事处或者分公司，推动业务进一步走出去。”

　　东成立亿是一家以面料生产为主的企业，是张槎针织产业的典型代表，其生产的面料大部分供应给国内知名品牌，2014年为了拓展海外市场，服务东南亚包括印度、孟加拉、斯里兰卡的客户，东成立亿在香港成立了一家销售公司，海外业务量得到快速增长，去年公司整体销售额约4800万元，今年根据上半年数据，预计出口额会继续增长。

　　今年刚刚落户张槎的佛山市夸克兄弟科技有限公司则进军阿联酋。该企业是全国首家研发出拥有全套自主知识产权两栖气垫船的企业，也计划在迪拜成立销售中心。

　　跟随国家战略

　　扩大“一带一路”沿线市场份额

　　当前，国家正大力实施“一带一路”战略，以基础设施的互联互通为先导，催生一系列原材料及产品配套需求，给禅城企业带来新的发展机会。调研发现，不锈钢、装备制造、电源等行业都跟随国家战略步伐，在“一带一路”沿线国家和地区斩获市场份额。

　　根据石湾商会提供的行业材料，在“一带一路”沿线国家中，钢材净进口国家占70%以上，是我国钢材出口的重要目标市场。在这一背景下，今年以来禅城不锈钢产业出口比去年增加20%左右，目前主要出口印度、越南等东南亚地区，用于工程开发、机械设备、基础建设等方面，例如亚铁等项目。

　　佛山市柏克新能科技股份有限公司是电源行业的“黑马”，跟随国家“一带一路”战略，其电源产品先后应用于尼日利亚阿卡铁路、埃塞俄比亚的斯亚贝巴轻轨项目以及巴基斯坦众多基建项目。

　　目前，柏克新能在巴基斯坦设立了新公司，聘请当地人开拓市场，其产品广泛应用于该国的光伏行业;而在包括肯尼亚、埃塞俄比亚等非洲国家，柏克新能则设立了总代理，其电源产品在埃塞俄比亚的银行和机场均得到应用。通过两年时间的开拓，柏克新能在海外市场的销售额约2000多万元。

　　柏克新能副总经理何万里说，下一步将继续深入自主品牌战略，摆脱传统外贸与当地市场脱节的状态，通过品牌化和本地化运作加强对海外市场的掌握度，为当地市场提供更好的产品。为此，柏克新能不仅向海外市场输出产品，也向海外输出服务，要求国外代理商到国内工厂学习技术研发，按照国内服务标准和经验为国外客户提供服务，并派出技术人员到海外提供技术支持，形成服务优势。

　　佛山市电源行业协会会长、佛山市新光宏锐电源设备有限公司董事长白维认为，“一带一路”沿线的新兴发展中国家在基础建设方面存在很大短板，电源产品在当地有巨大市场空间。

　　正因看中这一未来空间，柏克新能进一步在海外落地办事机构，进行全球化运营的渴望也更加强烈。“我们急需了解当地电源环境。以前柏克新能是全国一盘棋，现在是全球一盘棋来操作。”何万里感叹。

　　走向跨国管理

　　聘请当地人才

　　融入当地发展

　　企业在海外设立办事处、分公司来升级市场战略、协调全球事务的同时，也面临一大挑战，即如何真正具备全球化运营的思维与视野。不少企业将触角伸到国外均要入乡随俗，聘请当地的人才、按照当地的规则和市场情况来运行分支机构，扮演一个跨国管理者的角色。

　　“我们一直和意大利企业合作较多，股东也有意大利人，所以考虑过在意大利开合资公司或分支机构，但如何与当地设计师人才沟通融合，以及承担养人的成本，是困扰我们的主要问题。”简一陶瓷国际营销部副总经理李新坡说。

　　在海外市场做强做大的禅城企业，往往在全球化管理上积累了丰富的经验，比如博亿达。目前博亿达占据了坦桑尼亚陶瓷市场60%以上的份额，稳坐冠军位置。自成立以来，博亿达将分公司开到坦桑尼亚、肯尼亚、南非、莫桑比克等多个非洲国家，并在当地拥有多个分店、综合性大型建材家居卖场、物流配送中心和工厂。

　　在总经理张亚蕾眼中，博亿达成功坚守非洲的一个重要原因就是中非员工和谐相处，同时营造能让非洲人产生全球化市场经济价值的现代劳动环境。她告诉记者，博亿达在非洲共有员工1千多人，其中非洲本土劳动力占了八成。传统印象中，非洲人比较散漫慵懒，难以管理。但其实多数人愿意踏实工作，甚至能力不比中国人差。“主要还得看企业培训和文化建设。”

　　博亿达每月都会召开1-2次员工培训会议，对中非员工统一进行业绩评比。管理上，先培育一批突出的非洲中层员工，再让他们去管理、引导更多的非洲基层员工，是效率比较高的一种方法。

　　除了管理当地人员，全球化运营的关键还在于能否提供适合海外本土市场的服务。“要让品牌走出去，服务本地化十分重要。企业要让品牌服务落到实处，同时跟竞争对手形成差异化竞争。”何万里认为传统的外贸是在国外找到经销商，由外贸人员跟进对接，但其他环节是脱节的。

　　“柏克新能通过品牌化运作和本地化运作增强对国外市场了解程度，实现行业细分市场的定量化服务。”他举例说明，我们要求国外经销商到国内的工厂来学习技术研发;碰到当地市场不能解决的问题，我们会派技术人员过去提供服务。